Premios Ideateca y Startups, ¿Cuándo dejan de serlo?

El viernes 27 de Abril, tuvo lugar la HTML5 DevUp (Developers Conference) en Barcelona organizada por Ideateca, y que tenía como colofón final la entrega de Premios Ideateca a la mejor startup, aplicación móvil, y proyecto HTML5.

Lo primero, es de agradecer la organización por parte de Ideateca del evento. Éstas conferencias tienen un enorme valor para especializar y mejorar el conocimiento de estas tecnologías que están en constante evolución. Además, gozan de una gran acogida, como demuestran también la PHP Conference, la DevCon Barcelona, entre otras.

Esta semana, revisando los ganadores, me quedé sorprendido por la elección de Groupalia como mejor startup, por encima de Kukers, por citar a la más votada por el público.

Groupalia es una compañía que tiene algo más de 2 años, ha superado rondas de financiación con Nauta Capital y General Atlantic, y que el pasado ejercicio cerró con una facturación de 120 millones de euros. Hasta hace poco era la segunda en couponing en América Latina, y después de vender a Pez Urbano toda Latinoamérica, se ha quedado sólo con España e Italia (donde es líder) como mercados donde operar.

Dicho esto, mi pregunta es la siguiente: ¿Cuándo deja de ser startup un negocio?

Citando algunos puntos que Marek Fodor (de SeedRocket) publicó en su blog al respecto:

  • La empresa ha alcanzado el break-even point (umbral de rentabilidad).
  • La mayoría de personas en la empresa no trabaja más de 8,5 horas diarias.
  • La fuente principal de inspiración ya son las ideas lanzadas por la competencia.
  • La empresa tiene más de 2 años de vida.
  • Los fundadores pueden no estar en la oficina durante varios días y la empresa sigue funcionando igual (o mejor :-) ) que con ellos presente.

Fuente: http://es.marekfodor.com/2008/06/donde-termina-la-fase-startup.html

Entonces, ¿Se debería considerar a Groupalia todavía como una startup?

Entendería que después del varapalo de la venta de América Latina, sientan la necesidad de impulsar de nuevo la marca. Y también se puede razonar que es un premio como startup por su labor el año pasado. Pero ¿No deberían los Premios Ideateca impulsar nuevas startups que todavía buscan consolidarse?

Que conste que no tengo nada en contra de Groupalia, sino todo lo contrario. Desde Privalia pude verla nacer como Outbees, crecer, expandirse, e incluso colaboré en algún momento puntual (yo también dije no a Magento, jeje). Le tengo un cierto aprecio, y de hecho me entristeció la venta Latinoamericana.

¡Opiniones! ¿Que consideráis? ¿Es o no es startup? ¿Cuándo se deja de ser startup?

Cambios, cambios, y más cambios, en la web

Los cambios son inevitables. Siempre llega un momento en que tienes la necesidad de cambiar o evolucionar, ya sea por decisión propia, o porque te veas forzado a ello.

Esto proceso simplemente ocurre, ya sea en lo personal como en lo laboral, en los proyectos que llevas a cabo, en tus relaciones, y un largo etcétera. Los proyectos de sitios web no son menos, sufren multitud de cambios en forma de nuevos proyectos o simples evolutivos. Al fin y al cabo, el tiempo pasa igual para todo y todos.

Por lo general, un proyecto web está sujeto a una constante evolución por multitud de factores, como por ejemplo:

  • Evoluciones funcionales.
  • Respuesta a una necesidad de negocio o mercado.
  • Tecnología siempre cambiante.
  • Una competencia activa.
  • Por quedarse sencillamente obsoleta.

Muy bien, está claro que los cambios suelen ser necesarios. Pero ¿qué determina su necesidad real? ¿Se llevan a cabo correctamente? ¿Cuál es el impacto? ¿Cómo evitarlo?

Es imposible responder a todo con un simple post… Me centraré en algunos conceptos que me parece importante comentar, todo basado en experiencia personal que seguro que comparto con la mayoría de vosotros (o no).

 

ROI

Cuando se prepara un proyecto de cierta envergadura, la relevancia del mismo viene determinada por el ROI o retorno de la inversión.

Por situaciones de necesidad puedes llegar a saltarte este filtro, pero por lo general no debería plantearse un proyecto que no vaya a proporcionar un beneficio a la empresa. Para eso se suele dedicar tiempo a evaluar, analizar, y estudiar el mercado. Sino, ¿para que perder el tiempo?

Ojo, el beneficio no tiene que ser obligatoriamente una consecuencia de una proyecto comercial o de marketing de cara al publico. Desarrollar aplicaciones internas también ofrece un beneficio real.

Pensaréis que es imposible llevar a cabo proyectos que no ofrezcan algún beneficio. ¡Nada es imposible! He podido ver e incluso participar de proyectos que no han ofrecido beneficios por ser ideas no meditadas o estudiadas, inservibles por un mal análisis o planteamiento, que no han sido de ninguna utilidad o que no eran necesarios.

 

Time to market

Todos hemos sufrido el TTM, el supervillano Time To Market, y su menos temible amigo Deadline. El TTM suele (o debe) tener una potente razón detrás: Aprovechar el momento oportuno del mercado, avanzarse a la posible competencia, o responder lo antes posible, una época determinada del año, cualquier cambio mandatory por necesidad,…

Con esto no digo que un deadline sea nocivo, todo lo contrario. Es necesario marcar hitos para poder llevar a cabo una planificación y avanzar en los proyectos.

Pero existe una delgada linea por la que un proyecto muy centrado en reducir tiempos, tiende a convertirse en un problema o fracaso en un corto o medio plazo. Porque lo primero que se suele ver afectado al reducir tiempos es la calidad del proyecto, ya sea en forma de falta de escalabilidad, bajo rendimiento, un producto erróneo, limitado, y con poco margen de evolución, o una avalancha de bugs detrás.

No podemos sacrificar un proyecto antes siquiera de ponerlo en marcha, porque es una perdida de tiempo y dinero.

Un par de consideraciones si las fechas aprietan:

Plantéate fasear el proyecto: Por lo general, puedes sacar adelante un proyecto sin todas las funcionalidades. Normalmente esto ocurre en muchos proyectos, pero no es lo mismo planificarlo así de antemano que verte forzado a ello al llegar al deadline. En este segundo caso, la calidad probablemente ya se habrá visto comprometida. En la medida de lo posible, trata de fasear el proyecto, y si terminas antes de lo previsto, puedes plantearte añadir alguna cosa más.

Recuerda paralelizar su sustituto: Si vas a hacer una “ñapa” o algo cutre, o realmente limitado y temporal, debes pensar en iniciar en paralelo el proceso para un nuevo proyecto que deberá sustituirá a éste. El problema es que habitualmente la opción cutre se queda en producción un largo tiempo, con todas sus consecuencias, menos para los verdaderos responsables. Ambos proyectos deben ir de la mano, no debería existir planificación de uno sin la otra.

No olvides la deuda técnica o ella acabará contigo: Sobran las palabras ;)

 

Responder al impacto

Los cambios en la web suelen tener consecuencias, a la larga supuestamente mejores, y en algunos casos peores, pero a priori siempre parten de un impacto sobre el usuario que es negativo para la empresa. Los cambios suelen dificultar de inicio el normal desarrollo de los usuarios habituales.

Para minimizar ese impacto, es importante tener en cuenta ciertas acciones:

Comunicación: Si vas a llevar a cabo un cambio, no dejes lugar a la sorpresa, comunícalo a tiempo. Siempre puedes convertir el cambio en una acción de marketing. Y no puedes comunicar exclusivamente a través de e-mail, notifícale en la web. No todos los visitantes son usuarios registrados.

Pruebas: Antes de llevar un cambio agresivo, pruébalo. Puedes llevar a cabo un test A/B o Multi para determinar el impacto que puede tener, y así evitar males mayores.

Usabilidad (UX): A estas alturas no debería ser necesario hablar de la importancia de cuidar la usabilidad a la hora de diseñar cualquier cambios en la web.

Volver atrás (Rollback): Un cambio puede necesitar de tiempo para funcionar, pero si algo no funciona, asúmelo y vuelve atrás. Tratar de solucionar las cosas sobre la marcha solo puede empeorar la situación. Mejor volver a una entorno estable, determinar las causas del fracaso, y actuar en consecuencia.

 

Todos hemos vivido o planteado proyectos, mejoras, y cambios. Te animo a que compartas tu experiencia! ;)

Considerar a la competencia… ¿Por qué no lo hacemos?

Siempre hay que considerar a la competencia, y no entiendo a aquellos que no lo hacen. Cuando digo considerar, no me refiero a vivir obsesionado por ella. A lo largo de mi experiencia lo he visto en varias ocasiones, argumentando que el target o nicho de mercado es diferente, o simplemente por considerarse mejores de lo que realmente son y aspirar a mayores competidores.

No podemos mirarnos tanto el ombligo. Si tus competidores están donde están, es porque algo hacen bien, e incluso puede que mejor que tú. Y si realmente lo hacen mal, siempre pueden mejorar esos detalles. Nada da pie a que descuidemos lo que hacemos.

Creo que siempre hay que tener un ojo puesto en la competencia, porque probablemente ellos lo tendrán puesto en tí. El reto es tratar de avanzarse a lo que haga la competencia, y saber reaccionar a sus movimiento o campañas.

Y todas las empresas del sector pueden ser competencia potencial. Cuando existe algún modelo de negocio que funciona, aparecerán nuevos competidores. Y aquellos que compartían sector, pero que no atacaban tu nicho de mercado, fácilmente ampliarán su negocio y lo harán. Es absurdo pensar que solo tú piensas en expandir tu negocio.

Ahora bien, temer en exceso a la competencia puede poner en riesgo tu toma de decisiones. Debes tomar decisiones meditadas, pero sin dudar. Si dudas y no tomas decisiones, el coste que puedes acabar pagando es mucho mayor que el que puede provocar una decisión errónea. Siempre puedes rectificar, pero nunca volver atrás en el tiempo. A veces, aunque la decisión no acabe siendo del todo acertada, el momento sí que es el indicado. Hay que saber aprovechar las oportunidades estratégicas.

¿Os habéis encontrado en alguna situación parecida? ¿Alguna experiencia?

Long Tail o Larga Cola

Estos últimos días he estado revisando de nuevo el Harvard Business Review sobre el Liderazgo en Internet: Barnes & Noble vs. Amazon.com, para evaluar los factores que determinaron el porqué una empresa desconocida de internet acabó ganando el pulso a la todopoderosa Barnes & Noble, por aquel entonces líder indiscutible en la venta minorista de libros en EEUU.

Una de las ventajas del tipo de negocio de Amazon sobre su competidor era su modelo económico de Long Tail o Larga Cola, término popularizado por Chris Anderson (editor en jefe de Wired) en un artículo en 2004 y que posteriormente terminó en un Libro: “La economía Long Tail: De los mercados de masas al triunfo de lo minoritario“.

Destacar que el termino Long Tail no es originario de Anderson, es un término principalmente de distribuciones estadísticas (Pareto), y que en el caso de Anderson surge a partir de un post de uno de sus redactores, Clay Shirky: “Power Laws, Weblogs and Inequality“.

El modelo de Long Tail

Básicamente lo que viene a explicar Chris Anderson es el cambio de modelo entre lo que significa la Venta de Masas y la venta en Nichos de Mercados.

Venta de Masas Representa el modelo utilizado en el mercado tradicional, donde las empresas sufren ciertas limitaciones geográficas o físicas, y por lo que pensando en su propia rentabilidad (por costes de almacenaje y distribución), se centran en la venta de los artículos que tengan una rápida salida. La regla del 80/20, que dice que el 20% del producto genera el 80% de las ventas (o incluso más).
Por ejemplo: En general, una librería acumulará en mayor medida stock de libros que tengan un volumen alto de ventas. De otra forma no es rentable.

Nichos de Mercados  Este modelo permite tener un extenso catalogo de productos y cubrir así todo tipo de necesidades e intereses (de los diferentes nichos). En este caso, la regla del 80/20 pasa a ser la del 98% por el amplio consumo diferente que se obtiene. “En un mundo sin costes de embalaje y con un acceso instantáneo a casi todos los contenidos, los consumidores exhiben una conducta constante: consumen casi todo”.
Por ejemplo: Amazon es el ejemplo perfecto de Long Tail por su enorme catálogo, y destacar que Amazon empezó sin almacenaje ni distribución, utilizando un inventario virtual bajo la premisa “vender todo, tener poco.

Long Tail

El éxito del Modelo Long Tail

Aunque pueda parecer que el modelo de nichos de mercado no llega a vender tanto como la venta de masas, la suma de todas las ventas que producen todos esos nichos de mercado producen un gran beneficio.

Por citar un ejemplo: La librería Borders dispone de 100.000 títulos, sin embargo un cuarto de las ventas totales de Amazon no proviene de sus 100.000 títulos más populares. Si lo comparamos con librerías corrientes, la diferencia es exagerada.

El cambio de paradigma es total, la venta de pequeñas cantidades es rentable. La mayoría de las comercios que triunfan en internet sacan provecho de la Larga Cola de un modo u otro.

Por supuesto, este cambio viene provocado por los nuevos modelos de negocio “online”. Tanto en el artículo como en el libro, Anderson cita un ejemplo bastante claro de como la tecnología ha facilitado éste cambio de paradigma:

En 1988 se publicó un libro sobre un alpinista y su relato sobre la inminente muerte en los Andes peruanos. El libro se llama Tocando el cielo y aunque obtuvo buenas críticas, genero un modesto éxito.

10 años mas tarde se publico un libro de la misma temática llamado Mal de altura que se convirtió en un éxito editorial. Y de repente, se empezó a vender de nuevo el libro Tocando el cielo.

Para cuando el libro Mal de altura dejaba de venderse, el libro Tocando el cielo llenaba todavía las estanterías y había cosechado un éxito mucho mayor al otro libro.

El acceso a un catalogo online “casi infinito” junto a información de tendencias en tiempo real y opinión publica, provocó el aumento espectacular de ventas de un libro desconocido. Esto habría sido algo impensable en el mercado tradicional, donde ya de primeras difícilmente habrían encontrado un ejemplar del libro.

Reglas para un modelo Long Tail

Para Anderson, hay 2 conceptos esenciales para que toda empresa Long Tail funcione:

  • Hacer todo accesible.
  • Ayudar al consumidor a encontrarlo.

Para ello propone el siguiente conjunto de reglas:

1 – Usa un inventario digital. Reducir costes, Amazon utiliza un inventario digital tanto para sus contenidos como los de sus socios. Un inventario centralizado es mucho más eficiente que poner los productos en estantes de cientos de tiendas.

2 – Deja que los clientes hagan el trabajo. Anderson lo llama “multicontratación”, algo más económico y eficiente que contratar a alguien. La idea es que la reseñas de clientes suelen atraer a nuevo clientes y generan confianza. Colectivamente, los clientes poseen una energía y tiempo ilimitados.

3 – No hay un método de distribución para todo. Si sólo nos centramos en la distribución para un grupo de clientes, corremos el riesgo de perderlos a todos. Los múltiple canales de distribución son la única manera de llegar a un mercado potencial más amplio.

4 – No hay un producto que se adapte a todos. Microsegmentar los contenidos para que la gente pueda consumirlos y mezclarlos como desee. Un producto se adapta a un consumidor, muchos productos se adaptan a muchos consumidores

5 – No uses un precio único. El poder del precio flexible, un precio variable puede ser una poderosa técnica para aumentar el valor de un producto y la dimensión del mercado.

6 – Comparte la información. Clasificar u organizar los resultados, reseñas, recomendaciones, … Ofrecer información es mejor solo cuando ayuda a organizar las opciones, y no a confundirlas más. La transparencia genera confianza sin coste alguno.

7 – Piensa en una cosa “y” otra, y no en una cosa “u” otra. No se puede pensar que cuando se cierra una venta, lo que uno gana lo pierde otro. En mercados con capacidad infinita, la estrategia es ofrecer todos los contenidos, y facilitar al consumidor el ser menos discriminatorios entre una opción u otra. Al final, “Y” es una decisión más fácil para el consumidor.

8 – Deja que el mercado trabaje para ti. No es necesario predecir lo que tendrá éxito, los consumidores se encargarán de hacer a los productos populares, y sus valoraciones facilitarán la comparación y selección de los mismos.

9 – Reconocer la fuerza de la gratuidad. Los precios dependen de los costes, y en la economía digital los costes disminuyen. ¿Por qué no distribuir de forma gratuita para buscar una audiencia más elevada para el producto? Uno de los modelos más habituales es el de ofrecer un servicio gratuito para captar usuarios, y ofrecerles un servicio superior bajo suscripción.

Creo que como inmersión al Long Tail, es suficiente. Personalmente recomiendo leer el libro de Chris Anderson, no se hace para nada pesado.

Quizás más adelante publique los factores o ventajas de Amazon vs Barnes & Noble, si le interesa a alguien.